Nota per il lettore:

Questa (mini) serie di post non è una ricetta per trasformare un’organizzazione in un ambiente in cui fallire non sia un problema, mi spiace dirvelo: non esistono ricette o il manuale delle istruzioni. Quello di cui parlo in questi 6 post sono le cose principali che sono emerse nel lungo processo di trasformazione, iniziato ormai 3 anni fa, che hanno portato Particular Software ad essere quello che è oggi.

La vostra ricetta la potete trovare solo voi facendo quello che forse è il primo, e più difficile, passo: chiedendo a voi stessi, ai colleghi e ai dipendenti che cosa non va bene e come lo cambierebbero. Ovviamente dovete ascoltare le risposte, criticarle e poi infine dovete voler cambiare.

L’importanza delle metriche

Misurare è importante, misurare le cose sbagliate è deleterio. Imporre le misurazioni, giuste o sbagliate che siano, è altrettanto problematico. Basare il raggiungimento degli obiettivi sulla base delle metriche, magari sbagliate e imposte, è infine la ricetta per il disastro.

In scenari in cui le metriche scelte sono quelle sbagliate e/o sono imposte dall’alto e non condivise le persone tendono a lavorare principalmente per soddisfare la metrica. Se la metrica premia quanti support case chiudo in una settimana, il mio modello di relazione con il cliente sarà orientato a sbolognarlo nel più breve tempo possibile e non in primis a risolvere con qualità il suo problema.

Non misuravamo nulla

Quando abbiamo deciso di fare tabula rasa della struttura tradizionale dell’organizzazione abbiamo anche eliminato tutte le metriche, non misuravamo nulla. Il passaggio drastico è servito a resettare l’ambiente, a cambiare i parametri del successo e dell’insuccesso. Negli ultimi 6 mesi circa un paio di metriche sono state re-introdotte. Sarebbe meglio dire che sono state inventate dal basso al fine di soddisfare esigenze che le persone coinvolte nelle attività quotidiane hanno.

Quando la metrica emerge dal basso, è condivisa da tutti, è elaborata e costruita da tutti, è naturale vederne il valore intrinseco e non percepirla come un mero strumento di controllo finalizzato alla punizione quando questa non viene soddisfatta.

Concludendo

Come per tutti i processi aziendali, anche le metriche infine devono essere controllate, oliate e aggiustate continuamente, altrimenti diventano il nuovo Gantt scolpito nella pietra, che può solo generare problemi e frustrazioni. Possiamo quindi riassumere dicendo che le metriche:

• in se non sono il male, ma è come vengono usate;
• usate per elargire benefit o celebrare successi e punire insuccessi travieranno per forza le persone;
• devono essere condivise e comprese a fondo da tutti, meglio se vengono dal basso;
• devono essere costantemente monitorare e aggiustate in base al contesto;

Post in questa (mini) serie:

• Il manager non serve, trovate: leader, mentor e coach.
• Le metriche sono il male fatto a misura.
• Le persone vanno unite, non divise.
• Fiducia, fiducia e ancora fiducia.
• Processi (tanti), non risultati.
• Basta! basta! basta! pensare alla soluzione non serve se non si è compreso il problema.