- L'azienda mantiene una cultura/mindset Comando e controllo invece delle cultura/mindset Empowerment e delega
Ad esempio il feedback del team viene sempre accolto con pazienza e apertura, tuttavia nessuna azione concreta/significativa segue.
Ad esempio meeting in cui si decidono questioni importanti che riguardano il team o il progetto sono fatti in modo assolutamente opaco: in "segreto", da poche persone e il team e le persone coinvolte o condizionate dalle scelte non vengono informate e ascoltate.
I compiti vengono assegnati, le idee rilevanti che possono essere espresse, le decisioni che possono essere prese liberamente sono determinate dal ruolo e fatte per autorita invece di impiegare tutti gli skill disponibili per la specifica questione e lasciar deridere a chi è disposto ad assumersi la responsabilità di una scelta insieme a chi ne ha le conseguenze
- Il Project Manager e il team (e)seguono il processo in modo predefinito invece di implementare e farsi guidare dai cicli di feedback in modo empirico
Ad esempio lo Sprint dura un tempo troppo lungo per poter mettere in relazione in modo comprensibile le azioni prese e i feedback che provocano.
Ad esempio nelle le pratiche di cooding il TDD praticato è occasionale e inefficace o la C.I. consiste in lunge Build solo giornaliere invece che seguirsi in modo continuo ogni pochi minuti. E il rilascio di produzione è una procedura manuale tramandata oralmente tra dev e difficilmente replicabile invece di essere una semplice e rapida procedura automatica eseguibile da chiunque nel team dei Sistemisti.
E la retrospective avviene con frequenza mensile invece che settimanale e affronta argomenti teorici e intenzioni generiche e astratte invece di riferirsi a fatti concreti specifici dello sprint appena concluso e invece di far emergere azioni utili al nuovo sprint
Print | posted @ giovedì 5 novembre 2009 22:32